Management

Goldman Sachs ถูกฟ้องร้อง

posted on 14 Jul 2010 10:15 by sarawutpat in Management

บริษัทยักษ์ใหญ่ระดับตำนานของ Wall Street สมควรถูกลงโทษหรือไม่

ความโกรธแค้นและรีบเร่งจะเอาผิดกับ Goldman Sachs ที่ถูก ก.ล.ต.สหรัฐฯ ฟ้องร้องในข้อหาฉ้อโกง อาจบดบังวิจารณญาณของเรา และบิดเบือนนโยบายสาธารณะได้ เราควรถอยห่างออกมาก้าวหนึ่ง เพื่อพยายามทำความเข้าใจกับสิ่งที่เกิดขึ้น โดยไม่ใช้อารมณ์เป็นใหญ่ เหนือการพินิจพิเคราะห์อย่างระมัดระวัง เพื่อที่จะได้รับบทเรียนอย่างถูกต้อง แม้ว่าการกระทำของ Wall Street จะทำให้ถูกโจมตีว่า ไม่น่าไว้ใจหรือไร้จริยธรรม แต่ก็เป็นคนละเรื่องกับการทำผิดกฎหมาย

การฟ้องร้อง Goldman Sachs ของ SEC หรือ ก.ล.ต.สหรัฐฯ มีการกล่าวหาว่ามีการกระทำผิด 2 ส่วนหลัก ส่วนแรกคือการที่ Goldman ยอมให้ลูกค้ารายหนึ่งคือ John Paulson ผู้จัดการกองทุนป้องกันความเสี่ยงหรือ hedge fund ซึ่งเชื่อว่า ตลาดบ้านของสหรัฐฯ จะ ตกต่ำ สามารถเลือกหลักทรัพย์ที่ต้อง การ เพื่อที่จะสามารถทำกำไร หากหลักทรัพย์นั้นมีราคาตกตามที่คาดได้ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ Goldman และ Paulson ทำนั้นคือ ธุรกรรมป้องกันความเสี่ยงที่มีให้เห็นเป็นประจำใน Wall Street เมื่อมีใครสักคนต้องการจะวางเดิมพันว่า หุ้นหรือหลักทรัพย์ตัวใดจะมีราคาตก คนคนนั้นก็จะต้อง เดินเข้าไปในบริษัท Wall Street อย่าง Goldman เพื่อขอให้หาคนที่คิดตรงข้ามกับเขาเกี่ยวกับหลักทรัพย์นั้น เมื่อบริษัทโบรกเกอร์สามารถหาคนคนนั้นได้ การซื้อขายจึงได้เกิดขึ้น

นี่ก็คือวิธีการที่บริษัทขนาดใหญ่ใช้ชดเชยความเสี่ยง เพื่อปกป้องงบดุลของบริษัทจากความเสี่ยงต่างๆ เช่น ความผันผวนของค่าเงิน ราคาพลังงานหรือราคาสินค้าโภคภัณฑ์ ด้วยการเลือก เครื่องมือทางการเงินที่ต้องการ เพื่อช่วยลดความเสี่ยง หากราคาหลักทรัพย์นั้นตกลงจริงๆ ในอนาคต

ในกรณีของ Paulson ฝ่ายที่คิดตรงข้ามกับเขา เกี่ยวกับทิศทางในอนาคตของตลาดบ้านและที่อยู่อาศัยของสหรัฐฯ คือ IKB ธนาคารใหญ่ของเยอรมนี แต่ IKB ย่อมรู้อยู่แล้ว ก่อนที่จะตกลงซื้อขายกับ Paulson โดยผ่าน Goldman ว่า Paulson ย่อมมองเห็นว่า หลักทรัพย์นั้นไร้ค่า ไม่เช่นนั้นเขาคงจะไม่เชื่อว่า ราคาของ มันจะตกลงในอนาคต ในขณะที่ IKB ย่อมเห็นตรงกันข้าม ไม่ใช่นั้นข้อตกลงระหว่าง IKB กับ Paulson ก็คงไม่เกิดขึ้น ความคิดเห็นที่ตรงกันข้ามกันเกี่ยวกับมูลค่าของหุ้นหรือหลักทรัพย์นี้เอง ที่ทำให้เกิดตลาดหลักทรัพย์ขึ้นมา

ส่วนข้อกล่าวหาประการที่สองคือ Goldman ออกแบบผลิตภัณฑ์ทางการเงิน โดย “รู้” ว่า ค่าของมันจะตกลงในอนาคต ในปี 2005 2006 และ 2007 มีธุรกรรมที่คล้ายคลึงกันกับกรณีของ Goldman เกิดขึ้นนับสิบๆ ครั้ง แต่ส่วนใหญ่ฝ่ายนักลงทุนที่เชื่อว่า ตลาดบ้านของสหรัฐฯ จะยังคงพุ่งขึ้น ล้วนเป็นฝ่ายได้กำไร ส่วนฝ่าย ที่เชื่อว่าตลาดบ้านสหรัฐฯ จะตกต่ำลง ซึ่งเป็นความคิดที่เหมือน กับ Paulson กลับเป็นฝ่ายที่สูญเงิน นอกจากนี้หลักทรัพย์ที่ผูกพัน กับทิศทางของตลาดบ้านสหรัฐฯ ที่เรียกว่า CDO (collateralized debt obligations) ก็ยังมีค่ามากขึ้นในปี 2006 ความจริงแล้ว หากการซื้อขายระหว่าง Paulson กับ IKB เกิดขึ้นก่อนหน้านั้นสัก 9 เดือน Paulson คงจะเป็นฝ่ายสูญเงินก้อนโต แทนที่จะเป็น IKB อย่างที่เป็นอยู่

เป็นการง่ายที่จะมองย้อนหลังกลับไปและพูดว่าตลาดบ้าน ของสหรัฐฯ จะพังพินาศในปี 2007 แต่ Michael Lewis เขียนไว้ ในหนังสือเล่มใหม่ของเขา The Big Short ว่า ในปี 2006 แม้กระทั่ง ในปี 2007 บรรดาสถาบันการเงินยักษ์ใหญ่เกือบทั้งหมด ไม่ว่า Lehman Brothers, Bear Stearns หรือ Merrill Lynch ต่างก็เชื่อว่า ตลาดบ้านของ สหรัฐฯ จะยังคงพุ่งขึ้น ต่อไป มีเพียงคนส่วนน้อย ซึ่งรวมถึง Paulson เท่านั้น ที่ไม่ เห็นด้วยและต้องเป็นฝ่ายสูญเงินมานานหลายปีแล้วในตลาดหลักทรัพย์ จากความเชื่อว่า ตลาดบ้านจะตกต่ำ แม้ในวันนี้ Paulson จะกลายเป็นอัจฉริยะที่ไม่มีใครสามารถดูแคลนได้ แต่ในช่วงที่เขาดีลกับ Goldman เมื่อปี 2007 นั้น เขากลับถูกมองว่า เป็นคนที่คิดอะไรประหลาด

ไม่ว่า Goldman จะถูกตัดสินว่ามีความผิดหรือไม่ในคดีนี้ ผู้รู้อย่าง George Soros และ Paul Krugman ต่างเห็นพ้องกันว่า การซื้อขายตราสารอนุพันธ์อย่าง CDO ซึ่งแทบไม่แตกต่างไปจาก การพนันในบ่อนกาสิโน สมควรจะถูกควบคุมอย่างเข้มงวด อย่างไรก็ตาม การหวนกลับไปตัดสินความผิดย้อนหลังต่อพฤติกรรมที่เคย เป็นมาตรฐานการปฏิบัติทางธุรกิจในอดีต ไม่น่าจะเป็นสิ่งที่ถูกต้อง และการพยายามควบคุมสถาบันการเงิน โดยใช้การฟ้องร้องทางกฎหมาย อาจก่อให้เกิดความไม่มั่นใจในระบบกฎหมายและกฎเกณฑ์ของสหรัฐฯ

สิ่งหนึ่งที่คดีของ Goldman ได้บอกกับเราอย่างชัดเจนคือ Wall Street แบบเก่าได้ตายไปแล้ว ไม่มีอีกต่อไปแล้ว Wall Street ที่เคยเป็นเหมือนหุ้นส่วน และผู้จัดการของบริษัทใน Wall Street ที่ยอมเอาเงินของตัวเองมาเสี่ยง และทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาที่ไว้วางใจได้ของลูกค้า เหลือเพียงแต่บริษัทใหม่ๆ ซึ่งเป็นผู้เล่นรายใหญ่ ในตลาด แต่ลดความสำคัญของหน้าที่การให้คำปรึกษาลง ธุรกิจอเมริกันกำลังละทิ้งการทำหน้าที่ดูแลลูกค้าในระยะยาว เพียงเพราะ มีค่าตอบแทนสูงเป็นสิ่งล่อใจ ทำให้ Wall Street แสวงหาแต่เพียง ผลกำไรระยะสั้นและยอมทำธุรกิจที่มีความเสี่ยงสูง โดยยอมสูญเสีย ความแข็งแกร่งในระยะยาวไปอย่างไม่ไยดี

ได้แต่หวังว่าวิกฤติครั้งนี้ และกฎเกณฑ์ที่จะเกิดขึ้นใหม่จะทำให้ Wall Street กลับมามีความรับผิดชอบมากกว่านี้ แม้จน ถึงขณะนี้ หลายคนใน Wall Street ก็ยังคงทำหูทวนลมกับเสียง เรียกร้องให้ปรับปรุงตัวเอง นั่นไม่ใช่สิ่งที่จะเป็นผลดีต่อ Wall Street และคือที่มาของความโกรธแค้นที่มีต่อ Goldman

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะมีการออกกฎเกณฑ์ใหม่อย่างไร สิ่งหนึ่งที่จะไม่มีวันเปลี่ยนคือ ไม่มีใครสามารถจะ “รู้” ล่วงหน้าได้ว่า หลักทรัพย์ ตัวใดจะ “ดี” หรือ “เลว” ในอนาคต และในการซื้อขายหลักทรัพย์นั้นไม่อาจขาด ตัวกลางอย่างเช่น Goldman ได้



แปล/เรียบเรียง เสาวนีย์ พิสิฐานุสรณ์
เรื่อง นิวสวีค
   

ปัจจุบันมีหลายองค์กร ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น ทั้งกับพนักงานภายใน และชุมชนรอบข้าง จึงหยิบเอาวิธีสื่อสารการตลาดมาใช้อย่างมาก 

ลองนึกภาพองค์กรที่ต้องขยับเขยื้อนเคลื่อนไปข้างหน้าตามวิสัยทัศน์ นโยบาย และเป้าหมายที่วางไว้ โดยบุคลากรจำนวนหนึ่งไม่เกินร้อยละ 10 กับอีกองค์กรหนึ่ง ซึ่งได้รับความร่วมมือเป็นอย่างดี จากคนภายในองค์กรมากกว่าร้อยละ 90 แบบไหนที่จะทำให้องค์กรบรรลุผลตามแผนงานได้ง่าย และเป็นจริงมากกว่ากัน แทบไม่ต้องรอคำตอบที่ได้รับ เชื่อว่าทุกคนคงตอบเป็นเสียงเดียวกันว่าแบบหลังดีกว่า โดยเฉพาะหลายคนที่ผ่านประสบการณ์เป็นหนึ่งในคนกลุ่มน้อย ที่ต้องคอยขับเคลื่อนองค์กร คงจะรู้ดีว่าหนักและเหนื่อยแค่ไหน

ในการรณรงค์เพื่อสร้างการมีส่วนร่วมให้แก่คนในองค์กร สามารถทำได้โดยการนำหลักการสื่อสารการตลาด (Marketing Communication) เข้ามาใช้ เพราะผลสุดท้ายที่ต้องการก็เหมือนกันคือปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของกลุ่มเป้าหมาย ให้เห็นด้วยคล้อยตามและดำเนินการทำในสิ่งที่ผู้สื่อสารต้องการนั่นเอง แต่น่าจะง่ายกว่าและใช้งบประมาณน้อยกว่า สำหรับการดำเนินการภายในองค์กร เพราะขนาดของกลุ่มเป้าหมายที่เล็ก และอยู่ในพื้นที่จำกัด สามารถสื่อสารได้อย่างทั่วถึงมากกว่า เพียงแต่ต้องเลือกวิธีการที่เหมาะสมตรงกับจริตของคนในองค์กรเท่านั้น

ในศาสตร์ด้านการสื่อสารการตลาด เพื่อให้สินค้าและบริการของเราเป็นที่รู้จัก และกระตุ้นการบริโภคให้เกิดขึ้นขององค์กรทั่วไป มีตั้งแต่การโฆษณา ประชาสัมพันธ์ การส่งเสริมการขาย จัดกิจกรรมพิเศษ และอื่นๆ อีกมากมาย แต่ทั้งหลายเหล่านี้มักจะมีการเตรียมการ วางแผน และดำเนินการอย่างเหมาะสมทั้งในแง่งบประมาณที่จะต้องใช้ และความสอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้

แนวทางและวิธีการต่างๆ มักจะมีลำดับขั้นตอนที่รับรู้กันทั่วไป เรียกว่า AIDMA Model แต่การวัดผลของมาตรการในแต่ละระยะเหล่านั้นก็มีส่วนสำคัญเช่นกัน อย่างน้อยก็จะได้รู้ว่าสิ่งที่ทำนั้นได้ผลมากน้อยแค่ไหน ดังนี้
 1. สร้างการรับรู้ (Awareness) เพื่อเพิ่มระดับการรู้จักให้มากขึ้น วัดด้วย “อัตราการรู้จักชื่อ”
 2. กระตุ้นความสนใจ (Interest) เกิดการประเมินสินค้าในใจลูกค้า วัดด้วย “อัตราการจดจำ”
 3. ให้คุณค่าที่ต้องการ (Desire) เพื่อตอบสนองหรือสร้างความต้องการใหม่ วัดด้วย “อัตราการเคยใช้”
 4. สร้างแรงจูงใจให้เกิดขึ้น (Motive) เร่งเร้าให้เกิดการจับจ่าย วัดด้วย “อัตราการใช้เป็นประจำ”
 5. โน้มน้าวสู่การตัดสินใจ (Action) เกิดการใช้จ่ายจริง วัดด้วย “อัตราการซื้อซ้ำ”

ปัจจุบันมีมากมายหลายองค์กรที่ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กร อีกทั้งยังต้องการเสียงสนับสนุนจากผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งพนักงานภายใน และชุมชนคนรอบข้าง การสร้างการมีส่วนร่วมให้เกิดขึ้น จึงหยิบยืมเอาวิธีการสื่อสารการตลาดมาใช้กันอย่างมาก เรียกว่างัดมาใช้ทุกกลยุทธ์ ไม่เว้นแม้แต่การทำภาพยนตร์โฆษณาเพื่อกระตุ้นจิตสำนึก จากการศึกษาหลากหลายวิธีการขององค์กรต่างๆ ในการสร้างสรรค์วิธีการสื่อสารอย่างได้ผล ขอสรุปเป็นขั้นตอนเป็นระยะง่ายๆ 5 ระยะดังนี้

1. สร้างการรับรู้ ด้วยการประกาศเป็นนโยบาย หลายองค์กรเรียกว่า Kick-off program ด้วยการให้พนักงานทุกคนมารวมตัวกันเพื่อรับฟัง ถือว่าเป็นการเปิดฉากของการเริ่มต้นที่จะทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ทั้งนี้เพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่มีใครตกหล่น หรือไม่ได้รับข่าวสารชิ้นสำคัญนี้

2. กระตุ้นความสนใจ แน่นอนเมื่อรับรู้รับทราบกันแล้ว สื่อเสริมอื่นๆ ที่จัดเตรียมไว้ก็ต้องเริ่มทำงานหลังจากขั้นตอนที่ 1 แล้วเสร็จทันที เรียกว่าต้องตีเหล็กที่ยังร้อน ถึงจะขึ้นรูปได้ง่ายดังใจ สารพัดเกมและกิจกรรมที่จะดึงดูดคน หรือตรึงให้เขาเหล่านั้นยังสนใจใคร่รู้เรื่องราวต่างๆ เพิ่มเติมจึงต้องทำหน้าที่นี้ให้ดี การประกวดคำขวัญ เพลง ก็มักจะใช้กันมากในช่วงนี้

3. ให้ความรู้ เพื่อคนเกิดความอยากได้ใคร่รู้หรือสนใจในรายละเอียดเพิ่มเติมแล้ว ทีมวิชาการต้องเข้ามาเสริมเติมส่วนหยักในสมองของพนักงาน เชื่อว่าถ้ามีความรู้ที่ถูกต้องอย่างเพียงพอถึงผลดีผลเสีย และประโยชน์ที่จะได้รับ การเปลี่ยนความคิดมุมมองก็จะไม่ยากนัก

4. สร้างความเข้าใจ แน่นอนคงไม่ใช่ทุกคนที่จะยอมรับและเข้าใจเห็นพ้องต้องกันกับองค์กรไปเสียทุกเรื่อง ทุกประเด็น ความคับข้องใจหรือยังไม่ได้รับคำตอบที่กระจ่างบางอย่าง อาจจะมีได้ในบางกลุ่มบางคน จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีทีมงานม้าเร็วที่เกาะติดคนกลุ่มดังกล่าว และไขข้อข้องใจที่ยังค้างคาอยู่ให้หมดสิ้นไปในที่สุด

5. โน้มนำสู่การปฏิบัติจริง เมื่อถึงขั้นตอนนี้แล้วเรียกว่าทุกคนที่เกี่ยวข้องมีใจให้แล้วล่ะ เหลือแต่ว่าจะลงมือทำกันเมื่อไรดี ดังนั้นแผนปฏิบัติการและการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ รวมถึงการมีส่วนร่วมของคนในกลุ่มต่างๆ จำเป็นต้องออกแบบจัดวางอย่างดี

เมื่อผลของนโยบายและการเปลี่ยนแปลงที่ได้กำหนดไว้ ได้รับการตอบสนองจากทุกคนและร่วมด้วยช่วยกันผลักดันจนบรรลุผลแล้ว อย่าลืมตอบแทนความอุตสาหะร่วมแรงร่วมใจ อาจจะด้วยการเฉลิมฉลองต่อผลงานความสำเร็จในแต่ละก้าวที่เดินขึ้นไป เชื่อว่าทั้งหลายทั้งปวงนี้ไม่มีใครตอบโจทย์ได้ดีเท่าคนในองค์กรนั้นๆ เอง แม้ว่าจะมีหลากหลายวิธีการสื่อสาร แต่เลือกใช้วิธีการแบบบ้านๆ ที่ทุกคนคุ้นเคยจะให้ผลดีที่สุด อย่าไปลอกเลียนแบบที่อื่นมาเป็นเด็ดขาด

นอกจากนั้นอย่าคิดเพียงกิจกรรมที่จะดำเนินการ แต่ต้องวัดผลของกิจกรรมนั้นๆ ด้วย อย่างน้อยเราก็จะได้รู้ว่าสิ่งที่เราคิด มันตอบโจทย์ตรงใจกับกลุ่มเป้าหมายที่เรากำหนดไว้หรือไม่ และมาตรการใดที่เหมาะสมอย่างแท้จริง

 

การเป็นผู้นำในเศรษฐกิจยุคใหม่ ย่อมมีความแตกต่างไปจากการเป็นผู้นำในแบบเดิมๆ เพราะโลกเราเปลี่ยนแปลงทุกวินาที ลูกน้องคุณก็เปลี่ยนแปลงไปด้วยเช่นกัน

          คนทำงานสมัยนี้อาศัยอยู่ในสังคมแห่งความรู้อย่างที่เราเรียกว่า Knowledge - based Society ข้อมูลต่างๆ อยู่ใกล้เพียงปลายนิ้วคลิก การเป็นผู้นำสมัยนี้ จึงต้องเปลี่ยนจาก “ผู้บัญชาการ” (commander) มาเป็น “ผู้สนับสนุน” (facilitator) เจ้านายที่เอาแต่สั่งและเผด็จการกับลูกน้องอย่างเดียวนั้นจะรู้สึกว่า การทำงานในบรรยากาศที่ไม่คุ้นเคย และการยอมรับแนวคิดใหม่ๆ เป็นเรื่องยากเย็นสำหรับเขา

          ผู้นำแบบเก่าเคยชินกับการบอก หรือสั่งงานลูกน้องแต่เพียงอย่างเดียว ในขณะที่ ผู้นำแบบใหม่ใช้วิธีตั้งคำถาม ผู้นำแบบใหม่ใช้วิธีตั้งคำถาม ผู้นำแบบเก่ายึดติดอยู่กับวิธีแก้ปัญหาของตนแต่เพียงผู้เดียว ในขณะที่ ผู้นำแบบใหม่เปิดกว้างต่อความคิดและข้อเสนอใหม่ๆ ผู้นำแบบเก่าคิดว่าโลกนี้มีเพียงสีขาวกับสีดำ ในขณะที่ผู้นำใหม่มองเห็นเฉดสีเทาเข้มอ่อน

          การสื่อสารกับลูกน้องในโลกยุคข้อมูลข่าวสารทำให้ผมรู้สึกดีว่า โลกนี้ไร้พรมแดนจริงๆ ไม่มีกำแพงใดๆ มาขวางกั้นความรู้ ประสบการณ์ และข้อมูลข่าวสารต่างๆ ได้อีกต่อไป ตัวคุณเองและลูกน้องของคุณมีแหล่งข้อมูลเดียวกัน ไม่ว่าข้อมูลนั้น จะเป็นกลยุทธ์การบริหารจัดการล่าสุดจากมหาวิทยาลัย Harvard หรือ Stanford หรือว่าจะเป็นข่าวเด่นประเด็นร้อนจาก CNN ทุกคนสามารถเข้าถึงได้เหมือนๆ กันหมด

          จริงอยู่ครับ คุณอาจจะเป็นเจ้านาย และคุณอาจเป็นคนคอยบอกอะไรต่อมิอะไรให้ลูกน้อง แต่อย่าลืมนะครับว่า มันไม่ได้แปลว่า คุณรู้ดีที่สุด การที่คุณพูดคุยกับเขาในลักษณะของ Facilitator คือ รู้จักป้อนคำถามให้ถูกจุด จับประเด็นสำคัญได้ ให้การสนับสนุนเขา นอกจากจะทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมมากกว่าแล้ว เขายังรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการการบริหารด้วย

          ถ้าคุณเอาแต่สั่ง สั่ง และสั่ง จงระลึกไว้เลยว่าคุณกำลังเสี่ยงต่อการเปิดฉากโต้แย้งได้ง่ายๆ ซึ่งในที่สุดคุณเองอาจต้องยอมจำนน ถ้าลูกน้องของคุณมีข้อมูลเหนือกว่า

          ผมจะเล่ากรณีตัวอย่างที่เกิดขึ้นจริงให้ฟังเมื่อไม่นานนี้ลูกน้องของผมคนหนึ่งอีเมลมาหาผมเกี่ยวกับวิธีใหม่ในการรับมือ กับเอเยนซีโฆษณาผมไม่เคยได้ยินวิธีนี้มาก่อนเลยถามไปว่า “คุณได้ข้อมูลพวกนี้มาจากไหน” เขาตอบว่า “ผมอ่านมาจากเว็บไซต์ของสำนักงานใหญ่ของบริษัทเราเองครับ”

          ผมต้องเปลี่ยนความคิดจาก “ผมถูก” “คุณผิด” มาเป็น “น่าสนใจ” อาจจะจริง ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่าข้อมูลข่าวสารมีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และก้าวไปพร้อมๆ กับเทคโนโลยีที่ทันสมัยบางสิ่งบางอย่างที่เคยใช้เมื่อวานอาจใช้ไม่ได้ในวันรุ่งขึ้นก็ได้ ผู้เชี่ยวชาญทางเศรษฐกิจและนักธุรกิจหลายต่อหลายคนได้เรียนรู้สิ่งนี้ด้วยตนเองดูอย่าง IMF ก็ได้ IMF ยังต้องออกมายอมรับว่า ตนเองให้คำแนะนำที่ไม่ถูกต้องกับประเทศไทยเรื่องการปฏิรูปทางการเงิน ขนาดสถาบันโลกโลกอย่าง IMF ยังต้องรับผิดแล้วเราล่ะ ตัวเราจะเป็นฝ่ายถูกต้องอยู่เสมอได้อย่างไรทางที่ดีที่สุดก็คือ ควรรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นแล้วร่วมงานเคียงบ่าเคียงไหล่ไปด้วยกัน

          การทำงานร่วมกับคนหลากหลาย ช่องว่างระหว่างวัยอาจเกิดขึ้นได้ คนที่มาจากต่างยุค ต่างสมัยกันย่อมมีการมองโลกที่แตกต่างกันไปคนที่เกิดในยุค Baby Boom คือตั้งแต่ปี ค.ศ.1950 – 1960 (พ.ศ.2493 – 2503) ก็จะมีความคิดและทัศนะแตกต่างไปจากคนยุค Generation X หรือ ผู้ที่เกิดในช่วงปี ค.ศ. 1970-1980 (พ.ศ. 2513-2523)

          ดังนั้นจึงเป็นเรื่องธรรมดาที่ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นได้ แต่เราควรพลิกอุปสรรคให้เป็นโอกาส จริงอยู่ที่ความคิดของคุณอาจจะดี แต่ก็ไม่เห็นเสียหายหากจะลองวิธีอื่นๆ ดูก่อน ผมว่ามันคุ้มค่าที่ได้ลองวิธีอื่นดูบ้าง Steven Covey ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Seven Habits of Highly Effective People ที่โด่งดังไปทั่วโลก กล่าวได้ว่าการฟังเป็นทักษะที่สำคัญยิ่งฟังเขาให้เข้าใจเสียก่อนแล้วค่อยทำให้เขาเข้าใจเรา

          การเปลี่ยนมุมจาก “ขาวกับดำ” มาเป็น “สีเทา” นั้น ให้จำไว้ว่า โลกนี้ไม่ได้มีเพียงสองสีเท่านั้นแต่บางครั้งผู้นำหลายๆ คนก็ยังลืม และยึดติดว่า มีเพียงสีขาวกับสีดำสำหรับนโยบายทางธุรกิจ

          อย่างไรก็ตาม วิธีการบริหารเมื่อ 50 ปีก่อน สมัยที่ยังไม่ค่อยมีใครนึกถึงคอมพิวเตอร์และเคเบิลทีวีอาจไม่เหมาะสมกับวินาทีนี้อีกแล้ว วันนี้ ผู้บริหารยุคใหม่จึงควรมีทัศนคติแบบ “It depends” หรือ “ยืดหยุ่นตามกรณี” การมีทัศนคติแบบนี้ จะช่วยให้คุณรับมือกับสถานการณ์ซับซ้อนได้ดียิ่งขึ้น เพราะยิ่งคุณเปิดมุมมองให้กว้าง คุณก็ยิ่งมีทางเลือกมากขึ้นในการแก้ไขปัญหา

          มาเป็นผู้นำแบบใหม่ เป็นผู้นำที่เป็นผู้สนับสนุน(facilitator) กันตั้งแต่วันนี้ คุณจะพบว่า ตัวคุณเองจะสบายขึ้น พนักงานของคุณมีส่วนร่วมมากขึ้น แถมยังมีความพึงพอใจในการทำงานมากกว่าเดิมอีกด้วยครับ



ที่มา :โดย เกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย
http://www.jobroads.net

ภาวะความเป็นผู้นำไม่ใช่สิ่งที่จะมีอยู่ในคนที่หัวหน้าเพียงคนเดียวเท่านั้น แต่สามารถมีอยู่ในทุก ๆ คน เพราะความเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในตัวบุคคล ซึ่งจะมีความสำคัญต่อการทำงานเป็นอย่างมาก ส่วนความเป็นผู้นำที่มีประโยชน์ต่อการทำงานมีดังนี้
1. ความเชื่อมั่น
          เมื่อเกิดความเข้าใจในงานที่ได้รับมอบหมายแล้ว ในการทำงานก็จำเป็นที่จะต้องอาศัยความเชื่อมั่นเป็นส่วนช่วยที่สำคัญด้วย ความเชื่อมั่นที่เกิดขึ้นจะต้องเป็นความเชื่อมั่นในความสามารถของตัวเอง และเชื่อมั่นในการทำงานร่วมกับผู้อื่น ความเชื่อมั่นเป็นทั้งความมั่นคง มั่นใจในการทำงาน อีกทั้งยังต้องเชื่อมั่นว่าจะสามารถทำงานให้สำเร็จตรงตามเป้าหมาย
2. ทำงานอย่างเป็นระบบ
          การทำงานอย่างเป็นระบบไม่เพียงเป็นการสื่อให้เห็นถึงความเป็นคนที่มีการคิดวางแผนการทำงานได้อย่างเป็นระเบียบแบบแผนเท่านั้น ยังแสดงออกถึงความเป็นคนที่มีความสามารถในการแก้ไขเหตุการณ์ต่าง ๆ หรือเหตุการณ์เฉพาะหน้าได้อย่างเป็นระบบ เป็นขั้นเป็นตอน และสามารถปรับเอาความรู้ความสามารถ ตลอดจนทักษะการทำงานไปปรับใช้ในการแก้ไขปัญหานั้น ๆ ได้
3. ทำงานเต็มความสามารถ
          การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่เพียงจะต้องทำงานอย่างเต็มความสามารถของเราเท่านั้น แต่ยังต้องเอาความเชี่ยวชาญและทักษะที่เต็มเปี่ยมมาใช้ด้วย เพื่อให้เป็นประโยชน์ต่อการทำงานอย่างเต็มที่ การที่เราทำงานอย่างเต็มความสามารถและตั้งใจทำนั้น จะทำให้คนอื่นมองว่าเราเป็นคนที่มีความมุ่งมั่นในการทำงาน แต่ก็ต้องไม่ลืมที่จะประสานงานกับเพื่อนร่วมงานคนอื่น ๆ เพื่อให้งานที่เราทำเดินไปข้างหน้าได้อย่างสะดวกด้วย
4. ตัดสินใจได้ดี
          การตัดสินใจได้ดีย่อมแสดงถึงความเป็นคนที่สามารถในการแก้ไขปัญหาและนำพาไปสู่ทางออกได้อย่างดี ความสามารถในการทำความเข้าใจในเรื่องต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็ว เป็นการสะท้อนถึงการมองการณ์ไกลอย่างมีไหวพริบ ซึ่งจะมีประโยชน์ในการแก้ปัญหา อีกทั้งการจัดลำดับความสำคัญของเหตุการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างเป็นระบบ จะช่วยทำให้การตัดสินใจเป็นไปอย่างอย่างเด็ดขาดทันท่วงที โดยจะมีประโยชน์ต่อการทำงานในการทำให้งานดำเนินไปอย่างราบรื่นไม่ติดขัดนั่นเอง
5. มีแรงกระตุ้นในการทำงาน
          การเป็นคนที่มีแรงกระตุ้นในการทำงาน หรือเป็นคนที่มีไฟในการทำงานอยู่ตลอดเวลานั้นเป็นสิ่งที่ทำให้คนอื่นมองเห็นว่าเราเป็นคนที่พร้อมจะทำงาน และพร้อมที่จะมุ่งไปข้างหน้า หวังความก้าวหน้าในการทำงานให้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา ต้องการที่จะสร้างสรรค์งานและความก้าวหน้าให้เกิดขึ้นนั่นเอง
by JobsDB

ผู้นำยามวิกฤติ

posted on 26 Apr 2010 09:58 by sarawutpat in Management

เหตุการณ์วุ่นวายทั้งหลายที่ชาวไทยต้องประสบ ต้องพบอย่างจำใจในช่วงเวลาที่ผ่านมา ตอกย้ำชัดเจนว่า... ผู้นำสำคัญอย่างไร

ยิ่งเมื่อเกิดสถานการณ์วิกฤติ ไม่ว่าจะเป็นภัยพิบัติจากธรรมชาติ หรือสภาวะคับขันที่เกิดจากฝีมือกันและกันเองเฉกเช่นปัจจุบัน ทั้งทีมงาน องค์กร หรือประเทศ ยิ่งมีความต้องการผู้นำกว่ายามปกติเป็นหลายเท่าทวีคูณ

การวิจัยเรื่องการจัดการสถานการณ์วิกฤติ โดยมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดของสหรัฐอเมริกา ระบุว่าผู้นำองค์กรมีภาระหน้าที่ที่ต้องทำหลากหลายประการในช่วงสภาวะวิกฤติที่สำคัญที่สุดมี  2 ประเด็น คือ

 1. ทำให้ทุกคนตระหนักว่า ผู้นำไม่ทอดทิ้งและอยู่กับเขาในยามวิกฤติ 

ตัวอย่างเช่นยามไฟไหม้ ลูกพี่ต้องไปอยู่ยังสถานที่เกิดเหตุอย่างรวดเร็ว เพื่อแก้ไขปัญหาอย่างสุขุม และมีสติ
เมื่อมีลูกพี่มาร่วมทุกข์ด้วย ลูกน้องย่อมอุ่นใจว่าไม่ต้องเผชิญปัญหาเพียงลำพัง ทั้งยังมั่นใจว่ามีคนดูแล มีคนตัดสินใจ ไม่ปล่อยให้เขาเหวอๆ ชี้นิ้วกันเองไปมา งงๆ ว่าใครต้องทำอะไร ขณะที่สถานการณ์อาจเลวร้ายลงทุกขณะจิต
การสื่อสารอย่างชัดเจนและต่อเนื่องเพื่อให้เขารู้ความเป็นไป รู้ว่าต้องทำอะไร รู้ว่าผู้นำกำลังทำอะไร ก็เป็นอีกหนึ่งหัวใจเพื่อทำให้ทุกคนตระหนักว่าผู้นำไม่ทอดทิ้ง ไม่นิ่งดูดาย  เป็นที่พึ่งได้    

2. กล้าตัดสินใจ

ในสภาวะที่คับขัน ภายใต้แรงกดดันด้านเวลา และปัญหาที่อาจกระจายบานปลาย กลายเป็นความเสียหายที่ร้ายแรงขึ้น ผู้นำยามนั้นต้องกล้าตัดสินใจ

พูดง่าย...ทำยาก

การตัดสินใจหลายครั้ง แม้ยามสถานการณ์เรื่อยๆ เรียบๆ เป็นปกติ ยังยากนักหนา

มิต้องพูดถึงยามฉุกเฉิน ที่การตัดสินใจยิ่งยากขึ้นเป็นหลายเท่าทวีคูณ เพราะเวลามีจำกัด ทั้งข้อมูลก็ยากที่จะมีพร้อม ปัญหายังคลำไม่พบจะๆ แต่เวลาก็ไม่มีให้คุ้ยให้แคะแกะหาข้อเท็จจริงเพื่อช่วยในการตัดสินใจ ในเรื่องนี้ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดมีข้อแนะนำ 2 วิธีเพื่อให้การตัดสินใจยากน้อยลง

วิธีแรก คือ การทำการบ้านและดำเนินการก่อนเกิดวิกฤติ โดยระบุว่าองค์กรมีความเสี่ยงอะไรบ้าง ความเสี่ยงใดมีโอกาสเกิดสูง และหากเกิดความเสียหายมีสิทธิ์รุนแรง หรือความเสี่ยงใด แม้โอกาสที่จะเกิดไม่สูงมาก แต่ความเสียหายถึงขั้นที่องค์กรไม่น่าจะรับได้ องค์กรจะต้องรีบชิงวางแผนรับมือกับความเสี่ยงนั้น  ต้องกันไม่ให้มันเกิด หรือแม้จะเกิด ก็พร้อมแก้ และลดความเสียหายให้น้อยที่สุด

       ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคืออัคคีภัย หากไฟไหม้อาคาร ความเสียหายย่อมมีสิทธิรุนแรง ดังนั้นจึงเป็นความเสี่ยงที่ต้องป้องกันไม่ให้เกิด เช่น มีระเบียบการจัดเก็บวัสดุไวไฟ เป็นต้น

ขณะเดียวกัน แม้กันแล้ว เจ้าไฟร้ายก็ยังอาจเล็ดรอดแผลงฤทธิ์ อาคารจึงเตรียมระบบลดความเสียหายไว้ ก่อน จะเกิดเพลิงไหม้ อาทิ มีถังดับเพลิง มีระบบน้ำดับไฟอัตโนมัติ

ที่สำคัญอีกหนึ่งประเด็นที่จะทำให้ผู้นำสามารถตัดสินใจและแก้ไขสถานการณ์ฉุกเฉินได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก็คือ การซ้อม การฝึก เพื่อลับฝีมือ ก่อนเหตุการณ์เกิดจริง

       ตัวอย่าง เช่นการซ้อมดับไฟ หรือการซ้อมหนีไฟ เป็นต้น เมื่อเจอของจริงจะได้ไม่ถึงกับนึกไม่ออกว่าต้องวิ่งไปทางใด ต้องไปรวมตัวกันที่ไหน เป็นต้น

วิธีที่สอง คือการตั้งทีมบริหารวิกฤติ

วิธีการรองรับวิกฤติที่ไม่สามารถคาดเดาและทำแผนกันหรือแก้ไว้ก่อน คือ การเตรียมทีมเจ๋งๆ ขนาดกระทัดรัดประมาณ 5 - 6 ท่าน ซึ่งมักมีฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายบุคคล และฝ่ายประชาสัมพันธ์ เป็นส่วนหนึ่งของทีมบริหารวิกฤติ ไม่ว่าจะมารูปแบบใด

หากมาในรูปที่เราคาดเดาและเตรียมพร้อม ตลอดจนซักซ้อมไว้ก่อน ยิ่งง่ายขึ้นในการจัดการ

หากมาในรูปแบบใหม่ ไม่ได้นึกได้ฝันถึง อย่างน้อยผู้นำก็มีทีมพร้อมสู้ มีหัวสมองและประสบการณ์ของคนอีกหลายคนที่พร้อมจะรวมตัวกันอย่างรวดเร็ว มีกระบวนการที่ซักซ้อมกันไว้ก่อน ว่ายามฉุกเฉินทีมนี้จะติดต่อกันอย่างไร ที่ไหน ต้องแบ่งงานกัน ร่วมกันวิเคราะห์ และตัดสินใจอย่างรวดเร็วอย่างไร

หากทำได้เช่นนี้  รับรองว่า ผู้นำและองค์กรของท่านผู้อ่าน จะพร้อมรับมือกับสถานการณ์ฉุกเฉินกว่าองค์กรส่วนใหญ่ในประเทศไทย

ยามบ้านเมืองร้อนระอุ ไม่แน่ว่าไฟจะปะทุเมื่อไร กรุณาเตรียมพร้อมรับวิกฤติไว้

กันไว้ย่อมดีกว่าแก้แน่นอนค่ะ

 

โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์